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​后疫情时代,中国产业地产三座大山
发布时间:2020-03-27 来源: 火花园区智略 点击率:721

后疫情时代,中国产业地产三座大山

       ——以深圳为例


文 | 阎镜予


2020年,一个魔幻的开局。截至今天——2020年3月27日,全球新冠病毒累计确诊人数近50万人。美国宣布无限QE、利率降为0,美联储抛出底牌往地上一躺,直接扔盘;香港宣布暂停所有非港人入港,航班暂停中转,全面封关。全球股市熔断的熔断,暴跌的暴跌,并且还是连续的,多次的,史无前例的。吃瓜群众已经不在乎亏了多少钱,每天就等着见证历史。


城门失火,殃及池鱼,更何况本就在悬崖边上的产业地产。国家统计局数据显示:2020年2月份,中国制造业PMI为35.7%,比1月陡降14.3%,是2004年以来历史最低(倒数第二为2008年国际金融危机时期,当时最低点为40.9%)。同样创下新低的是非制造业商务活动指数,1月是54.1%,2月滑坡至29.6%。足以说明,新冠病毒带来的经济负面影响“前无古人”。


产业难,产业地产更难,疫情之后的产业地产难上加难。后疫情时代的产业地产面前,横亘着三座大山。

 


第一座大山:供应过大

 

火花S-Park之前的10亿平方米来袭:产业地产供应暴增!》(点击链接查看原文),笔者深有同感,甚为赞同。仅以深圳为例:

 

招商给土地,土地全部变成产业用房。政府招商最大的利器,一是补贴,二是土地。补贴需要真金白银,进了企业腰包还担心圈钱跑路;倒不如给土地,一来拿不走,搞不好可以关门打狗,二来有了土地就得继续投资建房,拉动当地经济。


2019年底,深圳市全球招商大会的盛况历历在目,寸土寸金的深圳,一口气推出30平方公里的产业用地来吸引全球投资,现场便签约了包含小米、字节跳动、中国燃气、正大集团、华润雪花啤酒等多个全球总部项目。这些项目的落地,最终都会变成极为惊人的产业用房供应量,但真正自用的能达到多少比例?


“工改工”,继续增加产业用房。深圳“十三五”规划提出,要保证2020年深圳工业用地比重不低于30%,划定270平方公里的“工业红线”。自此深圳拉开了“工改工”的大幕。据不完全统计,深圳市已确认实施主体的“工改工” 项目共计43个,土地面积将近121.3万平方米,即将投入实施的“工改工”项目共计122个,土地面积约741.5万平方米。这批通过“工改工”入市的工业楼宇面积未来将超过3000万平方米。


政府大举招商、力保工业红线,最大原因是对于深圳“产业空心化”的担忧。笔者早在《深圳:请不要屁股决定脑袋》(点击链接查看原文)中指出,对于区域内、尤其是大湾区内的产业布局而言,总部和研发环节与生产制造环节的适当分离(微笑曲线的布局),是比较优势的结果,而不是简单的产业空心化,更何况“产业空心化”≠“产业用房空心化”。深圳不应该过度执念于留住制造业,而应思考如何更好的发挥比较优势,提供更加有利的政策来留住具有创新和研发能力的人,而不是局限在大量兴建产业空间,却不考虑去化难度及空置率这些问题。

 


第二座大山:市场倒逼

 

该卖的地已经卖了,该建的楼已经建了,将建的楼正在规划。疫情之后,供应量没有减少。供应大,去化难已成定局,此局何解?


政府和国企率先担起重任,补贴、打折、减免,在抗击疫情、补贴实体经济的同时,客观上让民营产业园区陷入跟或不跟的两难境地。


早在疫情之前,政府补贴就成了民营园区心中的痛。2019年年中,深圳前海发布《深圳前海深港现代服务业合作区促进企业回归办公用房租金补贴办法》,通过补贴吸引企业回归前海扎根经营,对于符合条件的企业,租金补贴力度更是高达50%。如果是普惠性补贴那倒也是皆大欢喜,但更多时候,政府补贴明明逻辑上应该补贴给企业,然后企业可以自由选择园区,但在执行上,却往往是直接补贴给了国有园区,事实上造成了国有园区和民营园区的“价格双轨制”。


疫情之后,国企园区免租成为抗击疫情的重要手段,比如:深圳龙岗控股公告称区属国企下属所有物业减免1个月租金,深投控下属6个园区减免2个月租金,振业集团下属所有物业减免2个月租金。


对此笔者双手赞成,但同时,不可否认,也客观迫使民营企业做出抉择:不跟,则有限的客户都会被优惠政策给吸引走;跟,由于深圳原本的产业地价与建安成本已在高位,疫情之前可能每年勉勉强强略有微利,此时打折免租,利润连利息都无法覆盖,形同饮鸩止渴,园区运营将化为无底洞,难以为继。


再难也得做下去。目前深圳大量的民营园区也开始减租免租留客,在担当企业社会责任的同时,也在下探企业生存的底线,或许这就叫真正的“痛并快乐着”?更有部分企业,以“置之死地而后生”之势,打起2020年全年免租的旗号,彻底放弃2020年的收入,以换取来年的优质客户群及出租率,不知道是真的有钱任性,还是搞营销噱头博眼球。


此时最为被动的,便是纯产业地产商。与综合性开发商不同,纯产业地产商没有住宅的利润池、没有其他业务的缓冲,这是最值得心疼的一类“老实人”。一个总是欺负老实人的行业和市场,肯定是畸形不健康的,也是不可持续的。

 


第三座大山:宏观焦灼

 

产业地产本质上赌的是国运,赌的是宏观经济的“ETF”。其供应量是产业用地,其需求量是实体经济的扩张。


中国的经济发展,主要经历了三个阶段:


第一阶段为“引进来”时期,即1979年改革开放-2001年加入WTO。此阶段依靠庞大的市场和廉价的劳动力,大量引进境外投资和先进技术;


第二阶段为“走出去”时期,即2001年加入WTO-2018年中美贸易摩擦。此阶段中国依靠全产业链的制造业生产能力,向世界输出高性价比产品。这一进一出两个阶段,中国都是在“不平衡”的环境中参与世界竞合。


2018年起,国际形势骤变,“中兴事件”开启中美对抗。先是贸易战加关税,继而“华为事件”激起技术战,“香港事件”引发政治战,金融战可能正在路上。中国的崛起已经挑战了西方国家的霸权地位,形成了世界的两极格局。世界关系,已经从合作的主旋律转向了竞争的主基调,中国与世界不平衡发展宣告终结。这便是第三阶段:平衡发展的竞合“新常态”。“新常态”下,造富运动及产业加速发展脱离了原来的快车道。


疫情之后,宏观经济更是雪上加霜。2015年,李克强总理提出“大众创新、万众创业”的经济发展引擎。次年,深圳启动“城市梦工厂种子计划”。这仿佛一张“英雄帖”,吸引全国的创新创业者共赴盛宴。窃以为,双创最大的作用,在于唤醒创业的意识,提振创业的信心:敢于播种,不管能不能生根发芽,长成大树。这是以开放的姿态去唤醒创业者试错的底气。


然而疫情黑天鹅却正在彻底扑灭创业者的信心。清华经管学院2月份针对1435家中小企业做的一份调查表明:所有中小企业都面临生死存亡之考验。35.96%企业只能支撑一个月,31.92%二个月,17.03%三个月,超过三个月的仅有15.09%。目前已有的创业者难以生存,新的创业者开始迷茫,40%的创业者对2020年抱以“悲观”情绪,60%的投资机构抱以“谨慎”态度。

 


二房东的第四座大山:“蒙代尔三角”

 

一手园区业主身上背负三座大山尚且难以喘息,在一手业主身上抠利润的二房东则更是直面生死,还有第四座大山扑面压来。二房东的商业模型有三个重要的参数,即规模、利润和现金流。自媒体半佛仙人对此做过讨论,笔者进一步把他们称作“二房东的蒙代尔三角”。


经济学上,有一个“蒙代尔三角”:在开放经济条件下,本国货币政策的独立性(Monetary policy),汇率政策(Exchange rate),资本的自由流通(Capital mobility)不能同时实现,其核心是“三者只能取其二”。


二房东也同样存在类似的蒙代尔三角,即规模、现金流与利润,也只能三者取其二。

 

有规模和现金流,无利润。这就是市面上通过融资和风投兴起的大批联合办公企业的商业模式。他们付出租金很快地扩大规模,通过融资获得现金流,但利润却微乎其微。WeWork上市不成,财务报表一览无余,多次估值腰斩就是典型例子。融资如何退出,二级市场是否接盘,目前来看都是否定的预期。其商业模式,本质上可能就不成立。


有现金流和利润,无规模。这是一个成立的也广泛存在于一线城市的传统商业模式——区域性的小二房东。几个老板凑点钱,通过较低租金包租新入市的写字楼或者改造旧厂房,然后以分割偷面积增加收入、以实收现金降低税负、以一次性收取多个月的租金来回笼现金流、以高中介费用来提升出租率,往往也活得不错。但是,这种区域性生意最大的缺点就是打了较多的政策擦边球,闷声发大财就好,可复制性及规模化差。


有规模和利润,无现金流。这种一般而言较少,其实就是二房东或者叫做运营商,本身就是业主或者叫做开发商的下属子公司,简单的说叫做“业主=股东”。开发商做到哪里,运营商就跟到哪里。开发商扩张规模,运营商内部结算实现利润。这是一种非市场化的做法,所谓运营商究其根本乃一职能部门,其现金流都是帮业主代收的现金流而已。


二房东的蒙代尔三角,三者不可得兼的根本就在于:产业资源的不可复制性。房地产,消费人群是个人,每个人的需求都类似,所以可以一张图纸打天下,复制到底;商业地产,每个区域都有消费人群,每个区域的消费人群都离不开衣食住行的日常活动,所以也可以先To B再To C,复制到各个区域。



但产业地产面对的是企业,是典型的To B业务,在一地招进来的企业,几乎难以再另外一个地方再把它招商一次。

 


未来怎么办?


如若短期内,抢商变成了园区间竞争的“新常态”,“比惨”成为了主旋律,则园区必须思考,过去的招商思维,是否需要革新? 


首先,强化区域优势与定位,打造园区IP势在必行。


产业具有一定的聚集效应,区域的IP有时比项目IP来得更重要。真正有实力的企业,在考虑入驻地时,租金的影响力反倒没有区域优势、园区定位大。


以深圳为例,提到金融总部便想到福田中心区;提到科技创新便想到南山深圳湾。贸易战和技术战期间,粤海街道办以一己之力与美国的对战,更是客观上进一步巩固了其高科技的IP形象。


但各位读者,有多少人知道坂田?尽管在这里拥有着华为!近10年来,坂田街道贡献了龙岗超60%的GDP,其2019年GDP仅次于中美贸易战的对手粤海街道办,可为什么知名度望尘莫及?坂田的区域定位之摇摆及产业IP的不明确难辞其咎。


这也回归到,园区招商永远离不开政府。园区必须和政府合力打造区域性的产业IP,一荣俱荣,一损俱损,休戚相关,生死与共。笔者认为,粤港澳大湾区战略发布后,坂田街道再次迎来了抢占认知高地的机遇,想要弯道超车,必须强化并用好一个“中心”和二个“桥头堡”身份:依托华为成为5G智能制造中心,依托深圳北站成为深圳连接香港的“桥头堡”,依托中轴优势成为连接深圳中心与东莞、惠州、潮汕地区的“桥头堡”。如果能实现这些产业IP,园区运营者才能和政府一起,找到企业集聚的理由。


其次,强化真正的有自己特色的产业服务。


笔者认为,好做的、通用的、能赚钱的产业服务,已经被生产性服务业做了,比如专门做政策申报的咨询公司、服务财务工作的会计师事务所、服务法务工作的律所、服务上市的券商等等。作为园区,在这些通用性的产业服务上,基本没有和这些专业机构竞争的可能和必要,最多作为流量入口,当个二传手。因此,园区不能追求通用服务,必须形成特色服务,或者像火花S-Park所总结的,“稀缺性服务”


以笔者服务的园区为例,我们的特色服务就是股权投资,对于企业来说是融资服务。因为对于我的东家来说,股权投资本身就是一个独立的业务,而不是园区招商和运营的成本,这种服务才能长久、才能可持续、才能专业化。


再次,强化主动招商能力。笔者曾在《一文说透产业地产“投资买商”》(点击链接查看原文)中提到招商有三个层次:第一是招租,第二是招商,第三是选商。笔者所在园区运营多年来,也经历了招商的四个阶段,简称招商“四部曲”:


新玩家:驻场伙伴>自己团队。即新手入局,往往需要依靠外部力量来驻场代理,手把手教会自己的团队,帮助自己的团队成长。此阶段自己团队刚刚组建,能力欠缺,大部分业绩必须依靠驻场伙伴。


初级玩家:中介+上门>主动招商。团队成熟之后,往往不再需要驻场伙伴(这也是中介行的可悲之处,教会徒弟饿死师傅),但是通过中介转介或客户上门的比例远大于团队主动挖掘。这就是传统意义上的“坐商”或“写字楼招商”。


前两个阶段,都是被动招商,高度依赖市场。招商质量也因出租率的考核压力而鱼龙混杂。疫情之后,供过于求、信心不足、各种价格战,若仍然以初级玩法,必将受到最大影响。因此对于下一阶段招商的思考,便尤为重要。


资深玩家:行商>坐商。行商就是走出去招商,依托自身的产业链、社会资源、人脉关系及股权投资等特色服务,去主动搜寻客户。这是从“写字楼招商”到“产业招商”的重大转变。招商质量也因腾笼换鸟,产业迭代而大幅提升,租金亦水涨船高。


顶级玩家:溢出>自用。当客户资源积累到远超过自身园区的容纳时,多余的客户不得不转荐到其他园区,此时才达到了招商的终极状态——既是好整以暇的业主,又是专业的招商公司。


最后,重塑产业团队。“写字楼招商”是一场闪婚,给得起聘礼就可以登堂入室;但“产业招商”就是一场旷日持久的恋爱,从初识登对、相知相识,到订婚试婚、家长见证、明媒正娶,乃至相依相扶、开枝散叶、形影相随。笔者曾在《找到这七种人,就找到园区招商的“金钥匙”》(点击链接查看原文)中提到,要打好这场持久战,必须用好七种人。

 

定位人,解决方向。一个产业地产项目应该聚焦哪些产业,是项目成功的先决条件。源头上差之毫厘,效果上就失之千里。作为定位人,要了解行业发展趋势,懂科技、懂产业、懂政策、懂趋势、甚至懂国内外竞合环境;同时,项目本身要具备产业承接能力,产业是有梯度有分工的,找到合适的十分重要;最后运营商本身要具备运营好该行业的产业资源,产业资源的缺失,不是砸钱就能一蹴而就解决的,需要长期在行业内“软磨硬泡”。定位人就好比地方发改委、经信委,要懂行业、懂区域、还得懂内部资源。

 

介绍人,解决生存。再高大上的产业定位、再高大上的园区建设,归根到底都需要业绩支撑和人气保障。所以,传统招商中的各类中介机构是必须的。尤其是在项目早期,缺乏人气、缺乏品牌、缺乏服务、缺乏认知的时候,联合外部力量快速推广招商,无可厚非。园区的质量是需要花时间去养的,慢慢养,慢慢成长,慢慢迭代,最后去除糟粕、留取精华。

 

带头人,解决开局。产业地产就是滚雪球,而雪种的好坏,直接决定了雪球的大小、质量,滚雪球的速度和最终的影响力。产业园区早期引进的行业龙头、公共平台或者科研机构就是雪种,就是建设前产业规划和建成后产业招商之前的桥梁。带头人有了,产业链招商也就能成立。

 

身边人,解决发展。当园区发展到一定规模,行业做到一定深度后,运营商就积累一大批聚焦在某几个行业里面的客户。这些客户(不仅仅是入驻园区的客户,也包括能接触联系的其他客户,以及服务客户的生产性服务业)就是非常重要的身边人。那如何让身边人紧密地团结在运营商周边,抱团发展?平台非常重要。用平台把资源聚集,然后产生共同的目标,最终产生长远的利益,比如为行业发声,甚至是联合拿地。

 

自己人,深化发展。身边人还只是团结服务的对象,但自己人就要求有直接或间接的股权关系,这就是股权投资和产业孵化的重要作用。做生意不是做慈善,对企业来说,自身发展永远是第一要素。短期利益、圈子关系顶多绑定企业站台,到真正落地时则是在商言商;有股权关系的自己人则完全不同,他们是非常重要和稳定的客户资源。

 

背后人,解决资源。产业地产背后最大的靠山是谁?政府。最有招商能力的人是谁?政府。最有招商资源的人是谁?还是政府。因此,运营商要充分理解,园区都是政府落地产业的载体,必须要努力争当政府的抓手。而背后人的作用来自于三个方面。一是招商环境的构造,这是普惠性的,但对于运营商选择是否落地园区至关重要;二是具体项目的引进,政府引进的企业往往是真正的好商大商,是在帮园区招商;三是对园区企业的关注、认定、服务和宣传,往往政府来推广园区,比园区自己推广有效得多,事半功倍。

 

知心人,解决隔阂。对企业而言,运营商内部得有一群人,能真正懂主题行业,懂行业趋势、行业痛点、行业价值、行业资源。在招商时,除了能谈租金、谈宽泛的产业服务之外,还能真正说行话、谈行业发展,能与客户交心。双方情投意合之时,商务条件都变成了俗事,俗事便好商量可妥协。

 

产业招商的七种人,就犹如七把利剑。七剑融合,方能行走天涯。疫情之后,笔者所在的团队整合这七种人,正在有针对性的建立五个方向的产业招商小组:


1、创投招商组:整合直投或通过集团旗下的创投机构间接投资的企业资源,了解他们在空间上的需求;


2、产业链招商组:赋能龙头引领,驱动老带新,打通上下游;


3、政府招商组:对接政府资源,梳理政府招商引资企业落地园区的可能性;


4、国际化招商组:深度了解外国企业需求,指引园区国际化走向;


5、留商稳商组:解决入驻企业因疫情遇到的困难。


这招商“五绝”,将各显神通,互相协同,最终实现真正的产业招商。


《圣经》有言:“凡有的,还要加倍给使他多余;没有的,要把他剩下的也夺走。”这也许最能体现,后疫情时代园区发展与企业生死的冰与火之歌吧。


疫情之后,好自为之吧,祝大家安好,年底还能再见!

 

(注: 本文仅作者个人观点,不代表其所在的企业和火花S-Park。阎镜予,香港中文大学博士,星河产业集团常务副总裁,星河资本合伙人。)



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