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在我们这个时代，房地产企业纷纷转型产业地产，进军产业园区，大家将产业地产看成了房地产市场的“蓝海”，成为大家哄抢的“处女地”。但产业人都知道，这不是处女地，更不是 “蓝海”，而是一片“炼狱”。
如何练就真身，唯有坚韧、坚持、坚守。
如何功成出山，唯有专注、专心、专业。
扎根不是一句空话，而是要脚踏实地，真正把产业当成自己的孩子来对待，正如我当时在张江高科举办的“科创二十年”活动，并非只是上市的纪念庆典，更多的是对产业、对科创的一份忠诚。所以，唯有产业人，方能悟出其中的道理。
产业地产发展到今天，真的走到了一个必须创新才能继续生存发展的十字路口，但如何创新发展，很多同行手足无措，倍感迷茫。
我认为，我们需要更加大胆地突破传统概念的框架束缚，真正的去地产化，专心的运营园区。
火花S-Park园区商学院院长、园区资本联盟执行主席葛培健
我所说的“从园区运营，到运营园区”，可不是个文字游戏，看似一字之差，顺序调整，意义却是相差甚远，前者是一种配属工作，后者意味着如今的运营已经成为园区发展的重要环节，成为园区成功与否的关键。
我在2017年上半年中央提出建设“千年大计”雄安新区时，曾就产业园区的未来发展提出了两个观点：一是传统园区开发模式的终结，园区开发进入转型发展的新时期，即从土地财政向税收财政的转变，从房地产驱动向产业创新引领的转变，从土地资源买卖到创新资源流动的转变；二是传统园区开发模式的终结，也标志着“伪产业地产”时代的结束，预示着“产业引领+基金操盘”时代的真正到来。
我是个“老浦东”，这些年的亲身感受非常深切。我们中国传统的园区模式，往往是以土地财政、房地产驱动和土地资源买卖为基本框架，不可否认在一定历史时期内有过贡献，但弊端和后遗症同样明显。在新常态下，如果继续这种模式，无异于涸泽而渔，饮鸩止渴。
一旦围绕着土地和物业价值（更不要说房地产）的商业逻辑不再行得通，产业地产商们如何面对这个新局面呢？
所以我提出，现在是时候了，产业地产行业必须要走入新的时代了，这个时代的核心是五句话，“产业引领、基金操盘、精准定制、增值服务、营运为王”。
大家知道20世纪80年代，深圳经济特区实施对外开放，带领珠三角经济腾飞，形成了中国经济增长的第一阶段；90年代，实际上是上海浦东新区以金融和贸易为抓手，通过综合改革成为了中国经济增长的第二阶段；而现在雄安新区的建设，实际上是处于跟深圳、浦东相对不同的历史时期，它的历史使命是完全不一样的。
简单来说，就是80年代，深圳偏向于“开放”，90年代，浦东偏向于“改革”，到了现在，雄安新区更强调的是“创新”。国家设立雄安新区，其意义更多的是体现在制度创新、模式创新，是一种有别于深圳、浦东的全新的“改革开放”。
因为如今的中国经济正在经历“换挡减速”，与当年深圳和浦东高速发展时期中国经济每年10%左右的GDP增长速度相比，雄安发展面对的是一个增速下降的经济周期。
所以我的感觉是，雄安新区的建设不能被简单理解成疏解首都经济功能的基建工程，或简单的房地产项目，其发展思路必须区别于过往以天量信贷带动投资进而推动GDP的增长逻辑。只有从中国经济社会发展的转型来理解雄安，才能让其找到独特的位置，成为真正的“千年大计”。
而这种新变量，对园区开发而言，同样是颠覆的、革新的。最近我和很多的产业地产商老板进行交流，我说雄安新区的设立从一开始就决定了，雄安新区不可能走房地产开发的老路，而是要成为中国制度创新、模式创新的“新高地”，园区开发运营也要走产业引领、创新驱动的新路，要去房地产中心化，不能再简单粗暴地靠房地产去驱动了。
所谓的创新驱动，第一，就是要通过“产业导入+园区运营”，形成新型商业模式发展的内生动力；第二，通过基金操盘，引进社会资本，实现园区融资机制的创新；第三，未来我们将进入“逐鹿园区”的时代，也就是通过并购园区开发主体的股权，实现对园区产权和运营权的“拥有”。
在这种创新驱动之下，未来的园区可持续发展之路在何方？
我认为，我们产业人一定要持续深耕产业，以产业为园区发展的基石；加大园区拓展的力度，打出管理输出、人才输出、品牌输出的组合拳；强化基金引导产业，提升园区操盘水平；并购开发主体股权、拥有运营园区产权；创新体制机制，打造专业化、市场化和国际化团队。
说到团队，我觉得第二个重要问题需要提出来，那就是对于目前中国产业地产的国家队主力军——各地政府园区平台公司而言，应该深刻认识到一点：国有资产的最大流失是人才的流失，人才流失的最大问题是没有用当其时。
葛培健最新出版的著作《破解国企领导人双重身份决策难题》，为政府园区平台公司改革提出了建设性的宝贵意见
这些政府园区平台公司，如同戴着镣铐的舞者，它们目前面临着两大核心难题——如何在政府要求下又快又好地发展产业园区，和如何更有效率和低风险地进行国企改革。
这两大难题虽然是不同层面的，但在这些公司日常经营发展当中，往往合二为一，锐化为一个更突出的事关生死的矛盾——“有政府价值，无企业价值”。市场市长，左右逢源，体制内外，死去活来，如何小心翼翼的平衡，不啻为一种钢丝上的艺术。
从我与火花S-Park团队近期在上海、深圳、济南、顺德、横琴、广安、常州、宁波、长沙、株洲等地的调研心得来看，这两个难题其实是高度关联的：缺乏足够的机制体制良性变革，无以支撑产业园区业务的开展；产业园区业务的良性发展，则是进行机制体制改革的重要动因和载体。二者交互环绕，其间的高度不确定性，构成园区平台公司们对未来最大的恐惧，这种恐惧，深入骨髓，这种痛苦，钻心切肤，避无可避。
葛培健为广安国资系统做培训
在刚刚落幕的两会上，总理在政府工作报告中再次重点强调了要加快推进国企改革。在我们看来，国企改革这场攻坚战，应该以领导力为本，以领导力确保执行力、创新力，而混合所有制改革，则是为国企注入生命力和活力的重要保障，这对于“人指挥资本”的产业地产行业尤为关键。
目前，典型的地方片区开发型平台公司有典型的三大困惑，我们火花S-Park把它叫作这个时代的“平台三问”：一、运作模式如何建立——既行政又市场；二、平衡如何兼顾——边开车边换胎；三、盈利路径如何构架——有眼下有长远。
这三问的终极答案，非一篇博士论文不足以解答，限于篇幅，无法尽述。仅以一个关键抓手为例，那就是我上面提到的人才和团队，以及组织架构和机制的问题。
参照我在张江高科任总经理期间的经验，我认为，应该以“投行思维”重塑适应园区平台公司战略转型升级的组织架构，以打破“三铁”为突破口，开展内部运营机制的改革：一是打破“三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）激发团队活力；二是绩效考核实施中长期激励，形成命运共同体，使员工更加关注公司的长远发展；三是人才梯队突出专业性、可持续性，在产业投资、产业规划等专业领域增强人力配备，按照“重点培养子弟兵，适度引进空降兵”的方式，逐步完善园区专业化团队的建设。
新时代背景下，国企混改的主要目标是建立“共建、共治、共享”的同心共享市场化运行机制，聚焦国资人才管理体制机制瓶颈，探索建立劳动与资本相结合的新公有制，从而解决国企内生动力不足和激励机制失灵的根本性问题。
而在业务层面，各地平台公司发展阶段不同，各有特色，也各有痛点，但最根本的方向大同小异，无非是立足当下，着眼未来，横向拓展，纵向延伸；选择对标企业，创造战略条件，解决领导痛点，占领资源高地；以专业化、市场化来体现政府意志与方向——总之一句话，借势布局，谋定后动。
2018年1月20日，被誉为“中国上市公司奥斯卡”的第十三届上市公司董事会“金圆桌”颁奖盛典上，张江高科园副董事长、总经理，现任园区资本联盟执行主席、火花S-Park园区商学院院长的葛培健荣获“企业家精神奖”，由国务院国资委资本运营与收益管理局局长李冰为其颁奖。国务院国资委资本运营与收益管理局目前主管国有资本的投资运营工作，并积极引导和推动国企混合所有制改革。由李冰局长亲自为葛培健颁奖，也充分体现了对其在张江高科期间卓有成效的国资改革与企业治理的强烈肯定。
