作者 | Constantinos Markides

译者 | 黄思路

来源 | 管理学人，推荐关注

这是发表在1997年春季版的《斯隆管理评论》上的文章。也是《管理学人》推出的“经典回顾系列”的第一篇。

游戏规则、思考竞争新模式可以帮助一家公司战略性重新定义所处行业，并打败更强大的对手。这其中的关键不是在原来的竞争中玩得更好，而是创造一场完全不同的新竞争。

1902年春天，吉姆彭尼在怀俄明州凯默勒创立了他的第一家干货店，并开始将目光锁定大型零售店，包括分别在1886年和1879年创立的Sears和Woolworth。到1940年，JC彭尼已坐拥1586家商店，年销售额达到三亿两百万美元。

1926年的一月，联合利华子公司LeverBros在美国市场引进一种名为Spry的新型植物起酥油，它成为市场王牌宝洁公司旗下1912年引进的产品Crisco的有力竞争者。Spry的市场效应相当惊人：一年内，它就达到了Crisco市场份额的一半。

上世纪60年代，照相机制造商佳能打入复印机市场——施乐公司当时是这个市场的绝对统治。到了八十年代，像IBM、柯达这样强劲的竞争对手都在这一领域马失前蹄，而佳能却成为王者。现在，屈居第二的佳能与施乐的差距也非常小。

1972年，半导体芯片供应商Texas Instruments开始发展计算器业务，他们当时面对的是惠普、卡西欧、Commodore、三洋、罗克韦尔和东芝这样的强势对手。五年之后，TI公司已经成为了行业领袖。

1976年，苹果公司引入苹果二代，直接与IBM、Wang、惠普在专业市场竞争，与Atari、Commodore在小型业务市场竞争，与Tandy在家用领域竞争。五年之内，苹果成为市场第一。

1982年，Gannett公司打入已有1700多份报纸竞争、拥挤不堪的报业市场，到1993年，USA Today已经成为发行最大的报纸，拥有每天五百万的读者量。

1987年，霍华德舒尔茨收购了星巴克咖啡，并将这家公司原本的11家门店发展到1993年的280家。销售额从1987年的一百三十万美元增至1993年的一亿六千三百万美元。

八十年代末，雅马哈开发了一种数字技术，使客户能够通过钢琴录下喜欢的钢琴演奏或是将购买的录音磁带在钢琴上播放。这个突破使雅马哈在日本的销量重新有了爆炸式的增长。

这些令人艳羡的成功案例背后有值得深思之处。它们一个共同的基础是：这些公司在对行业原先统治者发起的挑战中大获成功，而在这个过程中，并不存在激进的技术更新。这场战役并不容易。现有的学术研究表明，对已树立统治地位的领袖的挑战往往以失败告终——当然，也存在例外，例如近期沸沸扬扬的IBM和General Motors输给新对手的案例。

1. 一系列研究表明，在某特定领域占据第一位置的公司保持领先的概率大约是96%——几乎是100%。

2. 对于位居第二的公司来说，保持第二的可能性大约为91%，对于第三位的公司，维持状态的可能性为80%。事实上，在某领域前五位次序变化大多数都是由于兼并，而不是因为新兴竞争者的出现。

因此，尽管我们有一些挑战者与行业领袖竞争并一举挫败他们的成功案例（佳能VS施乐或是小松集团VS卡特彼勒），绝大多数挑战发起者还是落入了失败的境地，而行业领先者仍然长时期的保持他们的市场份额。这也就是为什么我开始提到的这些成功案例如此有趣，这些公司不仅没有以失败告终，更是大幅提高了市场份额甚至成为行业新领袖。并且他们做到这点的过程中并没有借助激进的科技突破。那么，他们是怎么做到的？

共性元素

研究了超过三十个挑战者的案例后，我认为最简答的答案就是，他们打破了领域内的游戏规则。所有成功挑战中的共性元素是战略创新。重大的市场份额转移和财富变化的发生并不是因为公司试图在竞争中表现更佳，而是因为他们改变了竞争规则。

我们可以分析一下佳能的例子。20世纪60年代，施乐公司通过精准的战略策划占据复印机市场的头把宝座。施乐公司战略的主要元素是：他们以复印机体积对市场进行细分，并有意识的决定进军高速复印机市场，以此涉足企业再生产市场。这就决定了他们的客户是大企业，也决定了施乐本身采取的分配方式——直接销售。同时，施乐决定租借他们的机器设备，而不是出售。这也是他们与3M公司之前的战役中非常有效的一个战略选择。

这种策略的成功吸引了包括IBM，柯达等新型竞争者采取类似的策略打入这个巨大的市场。而佳能决定采取不同的方式。他们以终端用户细分市场，并将目标锁定在中小型企业，同时为个体用户提供个人复印机。佳能的设备完全通过经销商网络出售，以高品质和低价格作为产品特色，与施乐对设备速度的强调区分开。结果就是，IBM和柯达这样的公司在复印机市场没有取得任何重要进展，而佳能却成为单位销售的第一名——仅仅在对施乐发起挑战的20年内。

另一个打破游戏规则的经典案例是苹果电脑。70年代中期，计算机行业巨头IBM采取策略是：锁定企业客户；制造核心产品微处理器；编写自己的软件；直接出售电脑。而苹果公司完完全全改变了这些规则：锁定个人用户和小型企业，从外包资源购买微处理器，通过遍及全国的零售店销售设备。很快的，苹果成为计算机领域的新领袖。

还有很多关于打破规则的公司的案例。戴尔公司跳过中间商，直接对终端用户销售产品。Hanes Corporation开创了女士尼龙袜的全新销售渠道——超市和药店。NucorSteel彻底改变了钢铁的生产过程，建立了短流程钢厂。丰田在汽车领域开创了新的库存和制造理念。Medco Containment Services通过邮寄而不是药品经销商给企业提供处方药。Timex通过药店销售便宜的手表。西北航空放弃了中枢辐射型系统，改为点到点的飞行方式。

这些案例突出了我的论点：如果没有新技术革新的帮助，任何公司要想对老牌领导者发起成功挑战或是成功打入这个市场都是极其困难的。在这种情况下可以提高成功可能性的策略就是打破规则——战略创新。

然而，仅仅强调打破规则的优势然后倡导公司“justdo it”是不够的。讨论创新并剖析战略性成功很容易。困难的是决定何时打破规则、何时最好保持规则。而这背后真正的问题是：创新策略家如何击中战略主线？换句话说，他们应该如何想到市场竞争中被他人忽视的新方法？是否存在可以帮助企业构思打破规则的策略的系统方法？

公司可以做创新而大胆的事情，就像采用新分配方式的Hanes，新销售手段的Bank one，新制造方法的丰田，或是完全跳过分配中间商的戴尔。他们的举动都是创新的表现。真正的问题在于：什么使得这些公司能够想到这些可能性？他们创新的源泉有哪些？

在触碰这个问题之前，我想强调五个关键点：

1. 打破规则的战略并不新奇，也不是什么因为竞争更激烈的大环境下突然变得尤为重要的东西。如同任何军事历史学家可以告诉我们的那样，这个陈旧的概念常常为军事家所用（从亚历山大大帝到汉尼拔，再到上世纪60年代的南越将军）。任何游击军队——当胜算的可能并不偏向于他们时——采取的战术都是打破规则。如同公司案例说明的那样，这种策略在商业史上也广为应用。

2. 打破规则是玩这场游戏的一种方式。并不是所有的公司都可以采用这种方式，他们也不应该一直采用这种方式。一家企业是否应该打破规则取决于很多因素，例如行业特性，竞争特性，行业回报，公司的竞争位置等等。公司需要分别对这些一一考量。

3. 如何打破规则取决于企业所处的行业类别，以及企业自身的优势和劣势。一家公司是否应该向戴尔那样跳过中间商或是重新定位产品取决于市场现实。判断的基本标准是客户需求和公司的优劣势。

4.从定义的角度来说，这种策略是一种风险。然而公司可以通过限制试验的方式和领域来控制风险，然后再决定是否完全采用这种新策略。

5. 新想法的提出不一定能保证成功。想出新策略和通过新策略获得成功不是一回事。整个企业都必须做出相应的调整最大化新策略成功的可能。

战略创新的源泉

经理人如何系统性思考打破规则？如果你下定决心，又该具体如何去做？创新公司如何主打战略路线？很多经理人都知道，想到真正新颖的点子实在非常困难。

根据我的研究，我认为战略创新的发展过程是这样的：Abell曾经提出，一个产业里的各家公司都需要在战略层面确定三个基本问题：客户是谁？我们应当为这些客户提供怎样的产品和服务？我们如何在有效成本的基础上提供产品和服务？“Who-what-how”这三大问题的答案是一家公司战略形成的基础。也有人认为，这三个问题的答案就是策略。

图表 1:战略定位图

一家企业对这些问题的回答取决于这家公司对所从事行业的看法。你眼中的客户是哪些人取决于你认为你在从事什么样的业务。比如，如果你认为你身处电力行业，那么你看到的客户就和能源企业里的公司所看到的客户不一样。我在后面还会具体讨论这个关键点。

每一家公司对“who-what-how”的回答都有不同选择，因此有些公司会选择专注于特定的客户群体，提供特定的产品或服务。其他公司也许会选择在全球范围提供多种产品或服务。当然，也有公司会选择特定的科学技术或分配方法，而像多样的客户群体提供这种特定的产品服务。即使做了选择，也不意味着需要从一而终。公司依然可以改变他们的客户来源或提供的产品，虽然困难，但并不是不可能。然而逐渐的，一个指定行业内的定位地图被填满，产品和服务以多样形式被提供，所有可能的分配方式、制造方法和技术都被充分利用。

战略创新的发生就在一家公司发现行业定位地图中的空缺后决定去填补它们，而这些空缺日后发展成为新的大众市场。关于这些空缺，我的定义是：1）新出现的客户细分或是其他竞争对手忽略的、已经存在的客户细分；2）新出现的客户需求或是其他竞争对手未能满足的已存在的客户需求；3）生产、配送、分配现有或新产品和服务给现有或新客户的方式。空缺的出现源于很多因素，比如发展的客户品味和倾向，更新换代的技术，变化的政府政策等等。空缺由于外部环境的变化或是由公司主动创造而生。

显然，成为战略创新家的首要条件就是先于任何人之前看到这些空缺。即使做到这样，也不一定保证成功。一家公司需要充分挖掘这些空缺。我的研究表明，企业可以在辨别位置空缺后以各式各样的方式实施他们的战略路线：偶然的机遇或是运气、试验、看上去似乎毫无联系的精心设计的步骤，或是积极的思维过程。我想集中在最后一点上——思维方法。

何为心智模式?

战略创新的一个先决条件是一种诚实的、根本性的对于管控个人或企业行为的心智模式或产业模式的质疑。心智模式其实就是我们的信仰——关于家庭、事业或是整个世界的信仰。因此，让一个人说：“我认为每个人都应该周日去教堂。”他只是在表达自己的一种心智模式。实质上有相同意思的其他名词包括规则、制度、习惯、管理框架、假设、观念、范例、常识、产业模式、风俗习惯、机构记忆等等。

研究表明每一个人都有自己的心智模式，这种模式随着教育和经历发展。类似的，企业也会发展出自己的心智模式，通过企业文化、规则、以及不成文的行为规定表现出来。所以我们会听到这样的言论：“这是我们在这行里做事的方法。”这其实就是在表达企业的心智模式。就如同个人一样，企业的心智模式也随着教育和经历而发展。

心智模式帮助我们处理信息、快速做出决定，这是它的好处。但是过强的心智模式会对信息进行过滤，阻碍积极思维的开发和新理念的应用。因此，如果我们有比较强的心智模式，我们会倾向于那些支持已有信仰或从事方法的信息，相反的，其他与现状相悖的信息会被我们认为是错误且不适用的。这也就是为什么我们必须经常质疑自己的心智模式。质疑比不一定代表放弃，我们可以在质疑之后依旧对这种模式给予肯定。而质疑的过程可以帮助我们积极地思考在行业中的行为表现和做出的决定。

通常，个人和企业只会在危机之后放弃原有的心智模式。很多公司都只在濒临绝境之时才发现新的竞争方式。具有与强势模式不同心智模式的局外人可以作为推广企业改革理念的催化剂。因此来自完全不同领域的新CEO往往可以推动战略革新的过程。

标杆学习也是鼓励积极质疑已有的心智模式、向其他可能性敞开大门的方法。或者说，公司可以培养一种持续提问的态度——例如，“为什么我们用这种方式推销产品？”如果这个问题的产生被以不同方式出售商品却获得更高利润的企业案例合理化，那么它带来的结果将是意义重大的。还有一种方法是通过给企业设定一个新的目标来制造一场危机——一种战略意图。如果人们认为接受新的挑战是值得的，他们很快会发现用旧的方法是无法实现新目标的。这样，他们就会认清必须重新思考和采取不同行动的事实。

还有有很多公司可以避免陈旧心智模式的方法。如果一家公司不对自己的心智模式进行质询，那么战略创新便不可能发生。

五种方式开启战略创新

一家公司如何主动的、系统的思考和开发新的竞争计划？成功的战略创新家们提出的五种通用方法可以提供一些线索：

1. 重新定义产业

2. 重新定义人。谁是我们的客户？公司应当思考新的客户细分，并且研发相对应的服务计划。

3. 重新定义是什么。我们为客户提供了什么产品和服务？公司需要思考新客户的需求，并据此作出新的策划。

4.重新定义怎么样。公司应当利用已有的核心竞争力创造新的产品或是经营业务的更好方式，并且找到正确的客户群体。

5.从不同的角度思考。例如，与其想着“这是我们的客户，这是他想要的，这是我们可以提供的”，不如首先问：“我们真正的能力是什么？我们可以满足哪些特定的需求？这种方式相对应的正确客户群体是谁？”

接下来，我会逐一分析每一种方法。

重新定义产业

每个人的行为都由他们的心智模式决定。相似的，企业行为也是由心智模式主导的。也许一个企业最占主导的心智模式就是对于所处产业的看法。企业对于产业的或清晰或模糊的定义决定了它如何看待自己的业务，这也决定了它参与竞争的方式，也就是它的策略。对于企业来说，改变规则最有效的方式也许就是质疑对产业的原有定义。

我的研究表明，成功的战略创新家采用的战术都和行业内其他竞争对手的大相径庭。这些不同的策略的背后是经理人思考的过程和研发策略时产生的一个个问题。多数状况下，战略创新的源泉是对很久以来给出的答案的质疑：我们在什么样的产业里？

一家公司对于所处产业的看法决定了对客户、竞争对手和竞争优势的看法。同时也决定了公司认为在市场中取得成功的因素，因此，它也就最终决定了公司参与竞争的规则。如果一家公司开始采用完全不同于他人的方法，原因可能是它投入的是完全不一样的另一场竞争。

例如，RosenbulthTravel的CEO兼总裁Hal Rosenbluth描述了他如何将1978年只有两千万美元身价的公司发展成为1990年身价十三亿美元的全球旅游公司：”我们最大的竞争优势是我们理解，随着撤销管制改变了旅游业的规则，我们其实更多地是身处于信息经济里。” 对产业的根本性重新思考使Rosenbluth采取了一些列改革措施（例如获取计算机和航空公司订票系统，开发私人预订数据系统和相关数据），这些措施对于旁观者来说在当时显得非常奇怪。然而，所有这些都被证明是明智之举。如果你身处旅游信息行业，这就是你获得成功所需要的。Rosenbluth称公司在一百年前就在其曾祖父手中经历过一场类似的改革。当时他的曾祖父认为，“公司从事的业务不仅仅是卖票给那些想要渡过大西洋的人，而是帮助想要移民美国的人成功安家落户。”

对行业的定义是战略创新的核心。当今的很多创新家都是由此开始他们的创新之路。霍华德舒尔茨认为他并不是经营咖啡，而是在经营一种消费体验，咖啡只是这个体验中的一部分。在星巴克门店的体验应当是“浪漫，舞台，社区”——这才是完整的咖啡体验。如果你认为你所从事的是经验事业而不是咖啡，你会从方方面面表现的与那些认为身处咖啡行业的人不一样——并不是更好，而是不同。

另一个例子是苹果公司的乔布斯和沃兹涅克，他们并不认为他们经营的是计算机生意，他们认为电脑应当是充满乐趣的。这样的理念带来了Mac用户友好型的设计和与计算机通过鼠标的物理互动。对于法国的Leclerc来说，他也不认为自己从事的是超市经营，而是改变法国的经销分配。一旦我们理解了“who it is”这个概念，很多战略战术（例如承接超过1400起犯对法国经销商的法律诉讼）也就开始显得合理了。

这种对行业的重新定义只有公司自问“我们身处的到底是什么样的产业”这个问题时才会发生。尽管这样的质疑并不能保证新的或是更好的定义，但是如果少了它，新事物永远也不会被发现。

如何定义产业

定义产业的方式没有对错之分，你永远无法预知哪一种定义可以成为胜者。重要的是提出疑问，思考一种可能定义的暗示，评估采用这种定义后的新战术，思考你的核心竞争力是否可以有效实现这些战略。因此，提出问题仅仅是积极思考的引线。

如果从历史上追溯对产业的定义，我们可以大致区分出三个流派。传统的，公司通过销售的产品定义经营的生意。于是我们有汽车生意（福特），航空公司（波音），或是雪茄生意（飞利浦莫里斯）。然而，在20世纪60年代Levitt发表文章之后，这种定义产业的方式遭到了严厉的批评。Levitt认为这种方法过于狭隘，会导致公司经营迷失。他支持通过公司满足的客户功能来定义经营的产业。因此“铁路行业遇到了麻烦，他们眼睁睁看着乘客被他人抢走，因为他们自以为处于铁路行业，其实他们真正处于的是运输行业。他们对产业定义的失败源于他们的铁路导向而不是运输导向，产品导向而不是客户导向。” 这种对产业的看法强调客户的重要性，并鼓励公司认清产品的真正功能。通过自问客户可以从产品中获得哪些好处，公司得以辨别真正的增值并定义所经营的生意。因此，与其认为你经营的是汽车生意，不如把它看做是运输或娱乐行业中的一类，或是任何你的产品可以满足的功能的一种。还有一种观点认为，公司需要将经营的产业看做是核心竞争力的集合表现。例如，索尼可能会说它经营的是“口袋便携”，或者苹果可能会说它经营的是“用户友好”。

这三种方式中每一种都各有其优点和缺点。对一家公司来说好的定义对另一家来说可能很糟糕。一切都取决于公司独特的能力以及哪一种定义可以使公司将能力发挥到最佳，获得最大竞争优势。战略性创新的开端不是这三种方式中任意一种的采纳，而是持续的从一种定义转变到另一种，并在变化定义的过程中思考这种变化暗示的产业意义。突破的发生往往在公司从主导思考模式突然转变为另一种方式之时，比如由客户驱动转向产品驱动。

一家公司在定义产业的过程中应当经历下面四个步骤:

1. 列出所有可能的定义清单（例如，针对宝马汽车，可以写下汽车，信誉车，运输，驾驶，工程，高端全球市场等等）这个单子可以越长越好。

2. 以一些列标准评估每一个定义。如果我们把经营的业务定义为X，我们的客户会是谁？他们需要什么？我们的竞争对手是谁？我们可以以超越对手的方式满足客户需求吗？我们对于市场的定义有吸引力吗？生意成功的关键因素有哪些？这样的定义可以帮助我们在公司实现个人目标吗？对每一个定义问题都需要用同样的问题进行评估。目的在于辨别出可以最大化公司竞争力的定义。

3.选择一个定义。这是非常关键的一步。做出选择意味着后续的各种决定，例如对特定的产品或是特定国家的子公司进行投资。同时也意味着在下一轮的预算中有些经理人会被淘汰，有些人则会取胜。正是因为这一系列蕴含在决定中的重大后果，很多公司都没能做出对定义的选择。

4. 提出问题——如果我们的竞争者重新定义这个行业，他们的策略会是什么？我们应该怎样应对？

这就是一家公司对产业定义所需要经历的过程。想象一下如果没两三年都可以重复这个过程，再外加一个后续问题：有没有发生什么变化，使得另一种新的定义可以让公司更加具备吸引力？这就是战略创新的源泉。当每个人似乎都安稳于一种已被接受的定义中并据此行事时，你发现了新的定义并开始以不同的方式参与竞争最终打败对手。不过，再强调一次，对新定义的探索必须持续进行。

很少有公司对经营的产业有非常明确地定义，更别说重新定义了。但是要知道，这是任何策略中最重要的元素。即使少数公司经历了这样思考的过程，也没能做出一个准确的定义。即使有公司做出了这样的定义，他们也没有做到对这个定义进行回顾、重新思考。

重新定义人

战略创新的第二个源泉是对“我的客户是谁”这个问题根本性的重新思考。对于客户的选择是一种战略决定：公司应当战略性的去选择客户，而不是接受任何愿意出钱的人作为客户。选择客户的标准是这个客户是否足够好。因此，辨别哪些客户对公司来说是好客户尤为重要。一家公司的好客户对于另一家来说也许就是坏客户，这不仅取决于客户本身的性格特征（愿意准时付款、有能力付款等），也取决于公司是否有能力比竞争对手更好更有效的服务客户。有多少公司主动清楚的考虑过这个问题呢？有多少公司对于客户有清晰地标准？更重要的是，有多少公司摆脱了他们认定的坏客户呢？

战略性思考的目的是为了辨别出新客户群体或对已有客户进行创造性的重新细分，以形成新的客户群体。很多公司似乎都认为新的客户群体只有在新的客户需求产生时才会出现。新的客户需求当然是新客户群产生的一个重要源泉，但并不是唯一的。很多情况下，客户需求没有变化，但是客户的优先项发生了变化。比如，顾客需要的仍然是温暖时尚的大衣，但是和三十年前相比，时尚现在成为了顾客的首要考量。因此意识到这种优先项变化的公司可以为非常看重时尚元素的顾客提供特别的服务。

类似的，一家公司也可以识别其他竞争对手未能满足其需求的特定客户群。而这些客户群体未得到服务的原因并不是因为公司不知道他们的需求。他们知道这样的需求，只是认为这类顾客群体对他们来说不值得投入太多，或是无法给公司带来理想的利润。如果一家新公司可以高效的填补这个空缺，他们就会拥有一类新的客户群，并且不是因为什么新的客户需求的出现，而是因为他们找到了更有效的满足现有客户需求的方式。

另一种识别新的客户群体的方式是根据新的逻辑更有创造性的细分已有客户基础，组合不同的客户群。客户群体的重新组合可以帮助公司创造一种新的需求，并发展特定的一部分客户群。

我的目的不是列出一条长长的关于辨别新客户群体的方法清单，而是想强调新的客户群体可以从新客户需求之外的其他多种方式的发展。然而，一家公司如果不主动去思考它的客户到底是谁，那么它也无法识别新的客户群体。

如果一家公司意识到新客户基础，他就会开始采取可以满足这类客户需求的行动。这一系列行动会和服务于不同客户的竞争对手的行为非常不同，因此这家公司就是在打破现有的竞争规则。

如果我们想想佳能的案例：在施乐公司通过直接销售部门向大企业租借设备时，佳能通过经销商网络出售个人复印机。佳能采取的是不同的销售和分配策略，销售的也是不同的产品。因此佳能也打破了原有的游戏规则。然而，佳能是如何想到这种新规则的？佳能是怎么样意识到这种新的个体用户的发展潜力并弄清客户需求的？对佳能来说，满足个体客户需求的产品是私人复印机。接下来的问题是：我们如何把复印机给他们？答案是通过经销商。因此，佳能的创新策略其实就是满足一个特定客户群的需求。

很多战略创新公司都开始采用这样的做法。他们识别一个客户群（通常来说是低端市场客户）或是被竞争对手忽略的壁龛，然后根据这个客户群的需求设计产品和分配系统。这种战略创新的源泉引领很多公司获得成功，包括沃尔玛，佳能，苹果，西北航空，Body Shop，TexasInstruments（个人计算器），Lan&Spar Bank, J.C.Penney（在20世纪早期），USAToday，宏达（摩托车和汽车）等等。

另一个例子，在其他航空公司都在使用中枢辐射系统时，西北航空的CEO Herb Kelleher决定打破这个规则：“我们将抓住独一无二的壁龛市场：我们将只飞短途、高频、低价、点对点的航线。这个市场将是我们独有的，我们将做出一切改变和调整、以最高效经济的方式来满足这个市场。” Rent-A-Car作为美国最大的租车公司，并没有仅仅将精力投入在机场租车的客户群体上，而是关注在其他任何地方需要租车的客户。因此，这家公司2400多家办公点分布在美国70%的居民可以在15分钟内抵达的地方，并且他们上门接送客户的服务也是免费的。

仅仅选择壁龛不是战略创新，你必须使它最终发展成为一个大众市场才能符合战略创新的资格，并且公司参与竞争的方式必须在日后成为业内新规则。因此，战略创新的发生应该是这样的方式：在某个时段，大众市场由多家公司参与竞争，一家新公司发现了市场壁龛或新客户群并抓住机会。竞争者们并没有感到被威胁，因为这家新公司没有抢走他们真正的客户，也就是说他们仍然控制着大众市场。加上新公司参与竞争的方式也很小众化，也并不会被其他公司看作是竞争对手。然后突然间，这个壁龛市场迅速发展，这家新公司变成了行业领先。其他公司走到这一步才开始觉悟并想办法应对。同时，学术界纷纷称赞这家新兴公司通过打破行业规则成为卓越的竞争者。很多公司的成功故事都是如此，包括佳能、苹果公司、西北航空、沃尔玛、戴尔、Snapple、CNN、MTV等等。

最终帮助这些公司获得成功的，就是对特定壁龛市场的选择。壁龛市场发展成为新的大众市场的含义是什么？曾经只对少数人来说重要的问题现在几乎对所有人来说都有重要的意义。例如，20世纪80年代对于环保的顾虑开始增长，于是就有了Body Shop营业额的增长。这是怎么发生的？或者是因为这种已存在的需求被Body Shop快速且幸运的抓住，或者是因为他们开发并发展了这种需求。因此，关键点正是选择合适的壁龛市场。

战略创新者如何选择正确的壁龛？并没有神奇的定式。正确的选择需要深刻的理解客户需求、优先项以及它们会如何变化。同时也需要勇气承担风险（通常来说企业家都会有这种特质）——现在看上去像的潜在机会也有可能会是一个致命错误。

 重新定义是什么

战略创新的第三个源泉是对于一个问题诚实的重新思考：我们应该向客户出售什么样的产品和服务？这其中的寓意是，对产品和服务的选择是一种战略决定：公司应当策略性的决定为客户提供什么。很多公司似乎都认为客户的选择自动决定了公司提供的产品和服务是什么。从某种角度来说这是正确的，但是从战略创新的角度来说，有时候首先想想“什么”，再想想瞄准“谁”会有更好的效果。因此，与其说：“这些是我们的客户，我们想想看他们想要什么好满足他们。”不如换一种角度思考：“这是我们向提供的产品和服务，我们来想一想哪些人想要并且愿意买吧。”

策略性的思考给客户提供产品这个问题应当是指定任何战略的必经过程。然而，战略创新发生的前提是在公司清楚辨别了解新的、变化的客户需求、倾向，以此率先开发新的产品、服务或是满足这些需求的新方法。例如在佳能公司，战略创新是这样的发生的：佳能以某种方式（客户调查、观察或是任何）发现客户并不愿意为了一台中心复印机排上好长的队。因此，他们想到了开发个人复印机来满足这种客户需求。如果个人复印机就是佳能主推的产品，那么他们的客户群就一定会是那些可以通过经销商直接销售的个体客户。因此，佳能采取的策略就完全和施乐不同。那么，佳能是怎么样发现客户变化的需求或倾向的？更重要的是，佳能怎么可以从听见人们抱怨“我不喜欢排队等候”想到开发个人复印机的？换句话说，战略创新家如何明确新的客户需求以及可以满足这些需求的产品？

首先，最明显的方法就是询问顾客。而这个绝对必须的步骤在多数情况下并不能带来战略创新，因为客户只能告诉你他们想要什么、需要什么。满足他们的需求必须通过公司创造性的跨越。这一点非常困难。

我们可以参考一家生产咖啡壶的德国公司的案例。当他们询问自己的客户想从咖啡壶中得到什么时，他们听到的答案是“好口感的咖啡”。接下来的问题在于，这家公司需要做的、已满足客户需求的事情并不是立刻就清晰明显的。具体想法和做法的产生需要极大地创造力。通常来说，客户需求或是变化的客户行为都很明显，真正的创新必须在这种明显之上——真正理解客户所说的、关于产品和服务背后的含义，即公司如何去满足这样的客户需求。

询问顾客的意见是明确新产品和服务的唯一途径。但同样重要的是对客户所想的深刻理解，以及客户是如何满足他们的客户的需求。这样，一家公司才可以赶超在顾客自己想到之前识别新的服务。那么你如何能够更好地理解客户所想？这里有一些方法：和客户的客户交谈、和客户的竞争对手交谈、和客户的供应商交谈、和客户的员工交谈，理解他们的价值链，和客户成为搭档，监测非客户群，监测新晋公司等等。

要做到真正理解客户，公司需要以客户为中心，而不是以供应为中心。一家追求更加以客户为中心的公司必须、也至少应该改变它的企业文化、结构、系统以及福利，使员工有可能实现公司的目标。仅仅强调客户至上的理念却没有任何企业环境上的本质改变不会带来任何结果。

外部标杆也可以成为新趋势和新产品的有效来源。比如，Hanes的创新想法是通过超市售卖女性尼龙袜，这个想法的诞生是在1968年，由于当时Hane’s袜类部门的经理罗伯特埃尔伯森发现一家西德的袜类制造商在美国东部几个大城市的超市引进了生产流水线。类似的，1950年末，KresgeCo.总裁哈里科宁汉姆在学习了折扣店营销方式两年后，将公司转变成为Kmart（美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一）。

另一种有效的技巧是持续性的进行新产品的试验，直到你找到了潜在的、不明显的客户需求。比如，每年有超过1000种新软饮出现在日本，只有1%可以存活下来。如果不去尝试，公司是无法创造新的壁龛或是发现潜在的顾客需求的。

重新定义怎么样

倾听客户、全面理解他们的需求，成为真正客户导向型企业对于战略创新来说都是非常重要的驱动。但这些就足够了吗？索尼公司推出随身听是因为他们专注于客户吗？雅马哈的电子钢琴系列是因为对客户有更深刻的理解吗？的确有这样的原因，但同时还有另一个重要的战略创新来源：打造企业的核心竞争力，开发与其他竞争对手完全不同的新产品和运营方式。

试想下面这个情况:佳能公司采用的是通过已建立的营销商网络向终端用户销售照相机。在涉足复印机行业时，考虑到多样化的重要性，因此佳能意识到将营销商网络与市场经验相结合。这样的思路帮助佳能将终端客户视为潜在客户，并开发日后通过经销商分配的个人复印机。

这样的情况说明一家公司可以通过已具备的竞争力开始新的游戏。经典做法是将一个市场积累的经营理念、知识应用于另一个市场。佳能通过照相机运营积累了对终端客户的深刻理解，并建立起完善的营销商网络。将这两种宝贵的资产相结合加以利用、开发个人复印机并将目标瞄准终端客户就是佳能的完美做法。对于施乐公司，这种做法是对规则的打破，而对佳能来说，这仅仅是平衡利用他们已有的优势。

3M公司也是类似做法的另一个经典案例。1995年，3M卖出近十亿美元的微复制产品，从智能胶黏剂到液晶显示器薄膜。这些产品都源于一种单一科技，这种科技早在三十年前首先被应用于高射投影仪。据第一代微复制产品发明人Roger Appeldorn所说，这些产品的开发并不是在计划之中：“我们坐下来讨论，决定接下来要开发微复制品——事情并不是这样发生的。”这是一个演变的过程，在不断地发展中达到一个关键临界点开始扩散开。

毫无疑问，平衡利用已有竞争优势绝对是创造新产品和开发新方式的一种途径，然而，大多数重要突破的发生与其说是来自分摊现有竞争力，不如说是通过开发它们、以比其他竞争者更快更便宜的方式创造和积累新的战略资产。

企业可以通过三种方式有效开发现有核心竞争优势：

1. 共享核心竞争力

一家公司在打造或维护某一类小型业务单位（SBU）核心资产的过程中累积核心竞争力，然后将其运用于提高另一个SBU核心资产的质量。例如，宏达公司在经营小型车营销网络过程中的经验帮助他们提高对很大程度上独立的摩托车营销网络的管理质量。当佳能公司在照相机和复印机行业获得成功时，很多在这两中SBU中分别积累的经验并不能够直接被共享，因为这两者的营销网络和制造工厂组成部分都有其特定性。但是，在照相机的生产和市场管理过程中，相机部门以综合学习的方式将初有资产扩展延伸——通过在市场上对资产的购买。这种资产积累的副产品就是一系列随之发展的竞争力，比如如何提高一个营销网络的有效性，如何开发光学和电子相结合的新产品，以及如何在高产生产线上汲取更高生产力。

由于佳能同时经营照相机和复印机这两种业务，而这两者的经营都包括一些类似过程——提高营销网络的有效性、加速产品开发、提高生产线效率等等，佳能可以互相借鉴两个领域内分别积累的核心资产。这种相互性——类似性为公司提高资产优势创造了机遇，使其有能力在另一个完全不同市场参与完全不同的竞争。

2. 重复利用竞争力

一家公司可以通过使用在某种战略资产中积累的竞争力，以更快更便宜的方式创造出某个新领域的战略资产。例如，宏达公司可以使用摩托车业务中的经验打造一个新的、平行分配的割草机业务系统。同样，经营复印机市场的经验帮助佳能公司积累了照相机业务还未具备的竞争力，包括打造以市场为目标而不是个人买家为目标的市场部，开发和制造静电印刷引擎。

当佳能公司涉足激光打印机业务时，这个新SBU的开始就已经具备了资产捐赠、不同市场积累的补充资产、以及共享设备和核心部分的安排。更重要的是，激光打印业务可以利用照相机和复印机业务积累的竞争力更有效、更迅速的创造市场特定的战略资产——公司通过应用经营已有SBU累积的竞争力加快打造新SBU市场特定资产的速度，同时减少成本。这就是一家公司可以用于打破规则的资产创造优势。

3. 扩展竞争力

公司在打造新战略资产的过程中学习到新的技巧，因此得以扩展已拥有的竞争力。例如，在割草机分配系统的打造中，宏达也可以将新学到的技术用于提高摩托车系统的运营能力。同样的，激光打印机业务要求的更先进的设计、制造和服务新技术也可以帮助佳能完善复印机业务的运营。这两种业务的技术积累帮助佳能更好的打造下一个市场——在传真机市场中快速取得成功。

当公司满足以新战略资产为基础、且不为竞争对手所熟悉的客户需求时，战略创新也就发生了。在这个过程中，老牌资产变得过时，有创意的竞争者通过利用已有核心竞争力创造新资产，或是将已有的战略资产进行独具匠心的组合。成功的创新者因此需要识别和应用正确的核心竞争力。对于客户需求变化的更好理解决定了对于开发利用哪一种竞争力的更好理解。相同的，对公司核心竞争力的更好理解带来更好的市场划分、更对的客户选择，促使公司对打破规则的新战略资产的更有效开发。

从不同的角度思考

战略创新最后一个源泉是开发新想法的思考过程。如果经理人能够跳出思维模式的固定框架，从不同的角度看待问题，也就更容易产生新想法。所以我们的目标是从不同的角度开始思考。例如，与其想着“这是我们的客户，这是他想要的，这是我们可以提供的”，不如首先问：“我们真正的能力是什么？我们可以满足哪些特定的需求？这种方式相对应的正确客户群体是谁？”

在战略层面，一家公司需要决定两件事情——什么，以及怎么样：谁是我们的客户？他们想要什么？我们如何满足他们想要的？这个思考的过程因此经历了三个阶段：开始是“谁”，接下来是“什么”，最后是“怎么样”。或者开始是“什么”，然后再决定是“谁”，以及“怎么样”。再或者，开始是“怎么样”，然后是“谁”，最后是“什么”。

另一种有效的思考过程是接受给定的行业定义，然后考虑1）新的客户或客户划分，2）新的客户需求，3）核心技术的新应用。在一系列新想法产生之后，公司可以重新回顾一开始的问题：“我们经营的业务是什么？”接下来，针对每一个产生的可能定义都重复这三个步骤。这么做的目的是从尽可能多的角度观察思考行业内容和特征，找到参与竞争的新方式。

结论

我在开篇就已提到，佳能作为战略创新者，通过打破规则打败行业巨头施乐。佳能在复印机市场打破规则的事实无疑，我们可以考虑他们形成创新战略的可能方式：

1. 施乐公司认为自己参与的是复印机市场竞争，而佳能将自己身处的竞争视为电子产品消费竞争——这也许是他们在照相机业成功的遗产。有了这样的认知之后，佳能立刻意识到自己可以在竞争中的有利方式是低价格加上高品质。因此，他们倾全力开发消费者可承担的、质量也有保障的复印机。当佳能推出这样的产品时，第一批用户对这台“好用、便宜、强大的新机器”给予的极高评价让数百万消费者突然间意识到他们对家用个人复印机的需求。因此个人复印机市场的爆炸助力佳能成为市场领先。

2. 因为有了在照相机行业的经验，佳能公司首先将个体客户视为潜在的客户群体。他们对于“”个人用户想要什么？”这个问题的回答就是小型个人复印机。对于“我们如何把复印机卖给他们？”的回答是经销商。因此佳能的创新策略和施乐相比，仅仅是他们准确的做到了满足选定客户群体的需求所要做的事情。

3. 佳能（通过客户调查或是市场观察）发现客户不喜欢排队等候使用中心复印机。因此他们想到了开发个人复印机。如果是作为佳能产品，那么它们的客户就自动成为佳能之前通过经销商出售产品的群体。因此，佳能又一次做出了与施乐公司完全不同的策略。

4. 佳能公司采用的是通过已建立的营销商网络向终端用户销售照相机。在涉足复印机行业时，考虑到多样化的重要性，佳能意识到将营销商网络与技术、市场经验相结合。这样的思路帮助佳能将终端客户视为潜在客户，并开发日后通过经销商分配的个人复印机。

每一种情况或是组合都有可能发生，或者所有的情况都发生了。一家公司可以使用上述一种或是几种战术组合进行战略创新。

两个警告

只得再次强调的是，想到新想法是一回事，在市场上成功又是另一回事。读者也许会匆忙指出很多看似以上述方式进行战略创新，却在几年内就破产的公司。Osborne Computer就是其中之一。就像苹果电脑的创始人一样，亚当奥斯本在1981年创立了Osborne Computer，销售便携式个人计算机。他抓住了新的客户壁龛给予，这是战略创新的一个重要源泉。奥斯本称：“我看到这个行业里的大空洞，填满了它。”OsborneComputer在18个月内创造了一亿美元的销售额，却在1983年就破产了。事实上，有很多进行战略创新却最终失败的案例，例如People’s Express采取了和西北航空类似的策略却以失败告终，英国零售链Next也没有因为类似的创新方式而获得和Body Shop一样的成功。

无数公司通过重新定义所处行业的方式进行战略创新，却发现这不一定能保证成功：施乐曾试图从复印机业务发展到未来办公业务和文件业务也是这样的例子。他们在20世纪六七十年代做出的多样化努力的失败警醒人们，过于宽泛的行业定义是脆弱而危险的。并且战略创新带来的最初成功也不一定就能保障长远的成功——我们看到了苹果公司和Kmart衰落的趋势。

所有这些失败的战略创新的案例告诉我们，任何没有被有效落实的想法，无论其本身是多么好，都注定会无疾而终。更糟糕的情况是，任何被很好落实的好想法，如果没有持续的创新做支持，也都会最终失败。不过，这不应该减损产生打破规则的新想法的价值。好的想法是只是企业成功元素中的一个、不能保证百分百的成功——但这不代表企业就应该放弃对新想法的追求。

上述是我对于个人或企业如何打破规则的理性分析，它当然是战略创新发生的一种方式，但绝不是唯一方式。一家公司应当通过打造相应的企业文化、结构、奖励、系统、过程等方式将创新制度化，使其成为常规工作的一部分。3M公司制度化的创新可以作为其他公司学习的榜样。同样，一家公司也需要识别可能遇到的阻碍和限制，并想办法克服。这些都是非常重要的问题，只不过不是我在文章里的重点而已。我仅着重分析创新战略的合理方式，虽然没有讨论制度化创新，但并不代表我认为这毫不重要，相反的，它需要完整的另外一篇独立讨论。